Wyobraź sobie, że zdalna rekrutacja zakończyła się sukcesem. Od przyszłego tygodnia masz nowego lidera na pokładzie. Zatrudniłeś ją /jego do przeprowadzenia transformacji, zanim zaczął się kryzys. Ale teraz dołącza zdalnie po udanym procesie rekrutacyjnym i dziedziczy zdalny zespół, a jej krótkoterminowe, pilne priorytety bardzo się różnią od tych, które wydawały się być przed pandemią Covid-19. Jak możesz sprawić, by jej pobyt na pokładzie stał się produktywny jako jej menedżer? Co możesz zrobić, aby ją wesprzeć i sprawić, by odniosła sukces a nie porażkę

Bądź krystalicznie czysty co do celów krótkoterminowych.

Jak każdy lider w okresie przejściowym, musi szybko dowiedzieć się, jak tworzyć wartość, a to jest jeszcze ważniejsze w czasach kryzysu. Jeśli rekrutacja online miała na celu znalezienie kogoś specjalnie do pomocy w zarządzaniu kryzysowym – na przykład przy redukcji zatrudnienia – poinformuj kandydata, aby jego rola i cele powinny być jasne od samego początku. Ale jeśli zatrudniłeś kogoś przed kryzysem, jak w przypadku nowego lidera łańcucha dostaw, musi on zrozumieć swoją rolę w znacznie szybszym tempie. Kontynuując ten przykład, należy jasno określić, jakie aspekty pierwotnej roli są priorytetowe i co się zmieniło ze względu na konieczność radzenia sobie z natychmiastowymi zakłóceniami – najlepiej przed rozpoczęciem pracy nowego lidera.

Zapewnić zorganizowany proces uczenia się.

Aby przyspieszyć proces uczenia się w kontekście wirtualnym, należy dostarczać informacje w sposób bardziej ustrukturyzowany. Wymaga to zwrócenia większej uwagi na to, co umieszczasz na wstępnym “śmietniku dokumentów”: schematy organizacyjne, sprawozdania finansowe, dokumentację strategiczną i projektową oraz aktualny plan reagowania na kryzys. W niedawnym badaniu przeprowadzonym przez Savannah Group wśród 200 menedżerów wyższego szczebla, 95% stwierdziło, że dostęp do tych informacji sprawił, że byli oni bardziej skuteczni w pierwszych tygodniach, zwłaszcza jeśli organizacja zapytała ich z wyprzedzeniem, co byłoby najcenniejsze. Poza tym, trzeba pomóc nowym pracownikom uzyskać szerszy i głębszy obraz organizacji i ich roli w niej. Dla nowego lidera łańcucha dostaw można zaplanować wirtualne spotkania informacyjne na temat krytycznych kwestii związanych z istniejącym systemem i związanych z nim wyzwań, a także na temat kultury, planowania i procesów decyzyjnych.

onboarding zdalny

Zdalny proces onboardingu-zbuduj (bardziej) solidny plan zaangażowania interesantów.

Zdalna rekrutacja zaliczona, co dalej? Twoim następnym priorytetem jest pomoc nowym pracownikom w identyfikacji, zrozumieniu i zbudowaniu relacji z kluczowymi interesantami. Kiedy wejście na pokład jest wirtualne, ważne jest, aby być jeszcze bardziej szczegółowym i ustrukturyzowanzym także tutaj. Zacznij od przeprowadzenia rozmowy, wewnętrznego konsensusu co do tego, kim są kluczowi interesanci nowego lidera i, co najważniejsze, kolejności, w jakiej nowy lider powinien się z nimi spotkać; te rzeczy często nie są widoczne dla samych nowych pracowników. Dla nowego lidera mogą istnieć osoby o jednym poziomie w finansach i działalności, których wsparcie będzie miało kluczowe znaczenie. Po zidentyfikowaniu kluczowych interesantów, należy dotrzeć do nich i dopasować je do celów, które wyznaczyliśmy dla nowego lidera; pozwoli to zmaksymalizować wartość ich spotkań.

Przydziel wirtualnego kumpla na pokładzie.

Całkiem sporo firm wbudowało systemy kumpli (buddies) w swoje przedkryzysowe procesy on-boardingu. A dla nowych menedżerów wchodzących do zdalnych organizacji pracy, kumpel jest niezbędny. Dobrzy kumple odgrywają cztery kluczowe role: (1) Pomagają zorientować nowych pracowników na biznes i jego kontekst (2) Ułatwiają kontakty z ludźmi, których wsparcie jest niezbędne lub pomocne (3) Pomagają w nawigacji procesów i systemów, oraz (4) Przyspieszają akulturację, zapewniając wgląd w “jak się tu robi”. Oczywiście, musisz zadbać o to, aby wybrać kumpli, którzy mają czas, umiejętności i skłonność do pomocy, i musisz ich poinformować, jak mogą być najbardziej pomocni. Zazwyczaj nie powinni oni znajdować się w łańcuchu dowodzenia nowego przywódcy; powinni być rówieśnikami lub innymi osobami, które mają zrozumienie “szerszej perspektywy”, niezbędne do tego, by móc naprawdę pomóc. Dla nowego lidera w łańcuchu dostaw dobrym wyborem może być rówieśnik w działaniach.

Ułatwienie wirtualnego budowania zespołu.

Pomocny w sytuacjach twarzą w twarz, proces asymilacji nowego lidera jest niezbędny, gdy wejście na pokład odbywa się zdalnie. Jest to ustrukturyzowany proces zgodności i powiązań między liderem a odziedziczonym przez niego zespołem. Facilitator zadaje liderowi i członkom zespołu pytania, aby odkryć, czym najbardziej chcieliby się podzielić i dowiedzieć o sobie nawzajem. Facylitator podsumowuje uzyskane spostrzeżenia i wykorzystuje je do prowadzenia rozmowy między liderem a zespołem. Dobrą wiadomością jest to, że proces ten można skutecznie przeprowadzić za pomocą wideokonferencji.

Należy rozważyć zatrudnienie trenera.

Na długo przed kryzysem, badania wykazały, że coaching z przyspieszeniem przejścia skraca o połowę czas potrzebny nowej kadrze kierowniczej do osiągnięcia pełnej efektywności w pełnieniu swoich ról. Biorąc pod uwagę, że Ty, Twój zespół i zespół nowego lidera radzicie sobie ze stresem związanym z reagowaniem na kryzys, trenerzy okresu przejściowego mogą mieć teraz szczególne znaczenie. Są oni szczególnie pomocni, gdy rozumieją organizację, kulturę firmy i środowisko interesariuszy. Współpracownicy i trenerzy odgrywają uzupełniającą się rolę, doradzając nowym liderom w zakresie wyzwań, przed którymi stoją, i zapewniając bezpieczną przestrzeń, w której można je omawiać.

Stosując się do tych wytycznych, należy pamiętać, że sama zdalna rekrutacja nie wystarczy, efektywna wirtualna obecność na pokładzie nie oznacza jedynie pomagania zewnętrznym pracownikom. Pracownicy wykonujący ruchy wewnętrzne w organizacji pracującej zdalnie mogą stawiać czoła wyzwaniom, które są równie trudne, jeśli nie trudniejsze, jak te, z którymi borykają się nowi liderzy.